Breaking News vom Laufsteg der B2B-GTM-Welt: Vergiss den Funnel – ab jetzt trägt man Fliege.

Dabei ist der Bowtie so viel mehr als nur eine Modeerscheinung: Marco Clasen hat mit dem Modell von Winning by Design Berge bewegt. Als Go-to-Market-Experte und Revenue-Architekt hat er namenhafte SaaS- und Tech-Unternehmen bei ihrer strategischen GTM-Restrukturierung unterstützt und Ergebnisse erzielt, von denen jede:r Marketing-Verantwortliche im Rahmen der GTM Funktion träumt.

Mit uns hat Marco eine Case Study geteilt, die Gold wert ist: Ein B2B SaaS-Unternehmen aus dem HR Tech – 130 Mitarbeiter:innen, 3.500 Kund:innen, 60 Mio. Umsatz.

20 Jahre lang lief alles rund. Das Sales & Marketing-System funktionierte – bis es das plötzlich nicht mehr tat. Die Win Rates sanken, die Lead-Kosten stiegen, und zwischen Marketing und Sales herrschte eisiges Schweigen – unterbrochen nur von gelegentlichen Eskalationsmeetings.

Läuft es dir gerade auch kalt den Rücken herunter? Wenn das Sales- und Marketing-System nicht mehr skaliert, ist guter Rat teuer. Aber ein Blick in den Himmel reicht: Marcos Batman Bowtie-Signal kündigt die Kehrtwende an. In nur 6 Monaten durchbrach er den Teufelskreis und erzielte Ergebnisse, die für sich sprechen:

→ +50% MQL-zu-SQL Conversion

→ -20% Sales Cycle

→ +11% Net Revenue Retention

In diesem Prozess wird Content völlig neu interpretiert – und erzielt messbare Erfolge entlang der kompletten GTM-Strategie. Wir werfen einen Blick darauf, wie Content im Bowtie-System alle GTM-Phasen unterstützt, welche Formate sich eignen, und welche KPIs Erfolge greifbar machen.

Das Problem: Little Fires Everywhere

Als Marco dem Notruf des Unternehmens folgt, findet er vor Ort eine Situation vor, von der einige B2B SaaS-Unternehmen ein Lied singen können. Statt End-to-End Denke kocht jeder ein eigenes Süppchen: Marketing optimiert auf MQLs, Sales optimiert auf Deals und Customer Success optimiert auf Retention.

Der Wert von Content wird in diesem System vor allem in der Neukund:innen-Akquise gesehen.  

Das macht sich in mehren Bereichen bemerkbar. Die MQL zu SQL Conversion liegt bei 10-12% – im Vergleich zur Benchmark ein unterdurchschnittlicher Wert. Im Kampf gegen sinkende Win Rates werden für den gleichen Output immer mehr Leads und Budget nötig.

Gleichzeitig liegen die eingekauften Leads außerhalb des ICP (der im Übrigen gar nicht klar genug definiert wurde), Sales kann AEs nicht ausreichend beschäftigen und Meetings zwischen Sales und Marketing finden nur bei Eskalation statt. SDRs telefonieren sich die Finger wund, Verkaufsversprechen können nicht gehalten werden und die frühe Churn Rate klettert rasant nach oben. Eine gemeinsame Sprache existiert nicht: Jeder hantiert mit einer eigenen Definition für MQL, SQL und ICP.

“Abschlüsse, Abschlüsse, Abschlüsse und hinten purzeln dir die ganzen Umsätze raus, denn es ist halt egal: Da wird irgendein Impact, irgendein Value vor dem Kunden versprochen, was hinterher nicht eingelöst werden kann.”

Dazu kommt ernsthafte operationale Reibung: Wir sprechen nicht von passiv-aggressiven Post It-Notes in der Kaffeeküche, sondern echten stummen Konflikten zwischen den Abteilungen.

Content wird zum Konfliktpunkt: “Marketing macht was Komisches”, “Sales ignoriert unseren Content” – das sind Warnsignale, die schnell darin enden, dass am Ende jede:r Verkäufer:in eigene Inhalte verwendet. Die Folge: Das Narrativ und damit verbundene Messaging wird inkonsistent und die Fronten zwischen den Teams verhärten sich.

Eines der Hauptprobleme: Die Ausrichtung auf den Funnel legt den Fokus auf Neukund:innen-Akquise – und ignoriert damit Expansion und Retention komplett.

"Gerade in SaaS Modellen ist das so Zweidrittel des Gesamtumsatzes. So ab Jahr drei, ab Jahr vier [werden die] nicht mehr in der linken Seite des Bowties, in der Acquisition stattfinden, sondern in Expansion und Retention. Das heißt, das ist der Part, wo der Spaß richtig losgeht."

Moment Mal, Bowtie? Das ist kein modischer Bonus oder ein realitätsfernes Framework mit fancy Namen: Sondern ein GTM-Modell, das alle Phasen des Kundenlebenszyklus berücksichtigt und die isolierten  Teams Marketing, Sales & CS zu einem integrierten Revenue Team zusammenschweißt  – kurz: Marcos Schlüssel zum Erfolg. Wir zeigen euch, wie sein Vorgehen die Bedeutung von Content verändert: Und welche Formate in welchen Phasen messbare Ergebnisse erzielen.

Die Hypothese: Vom Schlips (Marketing-Funnel) zur Schleife (Bowtie)

Marco macht Schluss: Schluss mit der Funnel-Optimierung, Schluss mit der Auffassung, Content und alle damit verbundenen Marketing-Aktivitäten seien bloß ein Kampagnenprojekt mit Akquisition als Ziel. Dabei wird der Begriff “Kampagne” im Marketing häufig allgemein völlig falsch interpretiert.

Es braucht ein völlig neues Mindset: Eine Schleife, in der Marketing & der produzierte Content als Teil des Betriebssystems für den gesamten Go-to-Market-Prozess verstanden werden. Nicht bloß ein “neuer Funnel”, sondern eine Umdeutung: Content ist kein reines Awareness-Asset mehr – sondern wird entscheidend für Revenue. Denn: In Zeiten von Wirtschaftsabschwung wird Effizienz wichtiger – jeder Euro in Marketing und die damit verbundene Content-Produktion muss messbar auf Revenue einzahlen.

“Das führt dazu, dass du einen geschlossenen Wertschöpfungsprozess hast und Content am Ende des Tages nicht nur ein Kampagnenprojekt ist, was irgendwie Pre-Sale verwendet wird, um Leads, MQL, etc. zu produzieren – sondern wirklich ein Betriebssystem für den gesamten Go-To-Market-Prozess.”

Die klassische Marketing-Denke ist in etwa so flexibel wie eine Einbahnstraße:

Marketing produziert Leads → Sales macht Deals → CS hält Kunden glücklich.

Jede Abteilung arbeitet mit eigenen KPIs, Content bleibt exklusives Marketing-Thema. “Wir synchronisieren uns regelmäßig” ist häufig mehr Schein als Sein – spätestens dann, wenn es um Verantwortlichkeiten geht.

Der Bowtie bricht dieses System auf. Statt mehreren Abteilungen gibt es EIN vereintes Go-to-Market-Team mit gemeinsamen Zielen. Verknüpfte Incentives erstrecken sich über alle Phasen, Content ist der Heißkleber, der den gesamten Lifecycle zusammenhält. Jeder weiß Bescheid. Jeder kennt den übergeordneten Prozess: gelebtes End-to-End-Denken, das die gesamte Wertschöpfungskette einschließt.

Marco fasst zusammen:

"Ich glaube der größte Aha-Moment in den meisten Go-To-Market-Teams ist, zu verstehen, dass man ein Go-To-Market-Team *ist*. [...] Dass man als ein gemeinsames Team agieren muss."

Klingt in der Theorie erst einmal adrett: Aber wie kommt man dorthin? Marco teilt sein Playbook zur End-to-End GTM-Synthese.

Das Bowtie-Playbook: In 3 Schritten vom Silo zum End-to-End-System

Marco ist überzeugt: Das System funktioniert unabhängig von Unternehmensgröße. In dieser Case Study arbeitete er mit einem 35-köpfigen Sales-Team, unterteilt in SDR und Account Executives. Dazu kam ein achtköpfiges CSM Team.

Unabhängig von der Größte unterteilt Marco sein Vorgehen in drei Phasen. Hier der Step-by-Step-Plan zum Mitschreiben:

Phase 1: Workshop & Alignment – alle an Bord!

Zwei Dinge müssen von vorn herein klar sein:

1. ‍Leadership Buy-In ist nicht optional‍

"Die Entscheidung, das Steuerungsmodell zu verändern, machst du ja nicht auf operativer Ebene.”

Die Entscheidung muss zuerst auf Leadership-Ebene stehen, bevor operative Teams eingebunden werden.

2. ‍Das Bowtie-Modell muss von den Verantwortlichen verstanden werden‍

Visualisiere alle sieben Phasen: Wer hat wann welche Verantwortung? Was sind die Übergabepunkte? Extrem wichtig, denn: “Alignment passiert nicht in Meetings – Alignment passiert in Übergaben.”

Erst dann folgt der Kick-Off: In Marcos Fall ein halbtägiger Workshop mit allen Go-to-Market-Leads.* Das Ziel: ALLE an einen Tisch bekommen – erstmal ein Huddle in Bruchtal, bevor es zur Kampagne nach Mordor geht.

_{*Marketing + Sales + Customer Service = ein Go-to-Market-Team.}

Auf der Agenda steht Grundlagen-Arbeit.

• ‍Gemeinsames Verständnis entwickeln
  Wie sieht das Bowtie-Modell aus? Warum hilft es uns? Wie unterscheidet es sich vom Funnel?‍
• Rollen definieren
  Welche Rollen haben wir entlang der Wertschöpfungskette? Wie arbeiten wir heute? Wie sollen sie morgen zusammenarbeiten?‍
• Übergabepunkte klären
  Wann übergibt wer was an wen? Welcher Kriterien müssen erfüllt sein? Wie sieht die konkrete “Reife” für die nächste Phase aus?

Entscheidend ist die Pädagogik: Gemeinsames Definieren und Erarbeiten statt stumpfe Frontalvorträge. Die Teams müssen mitgestalten, nicht nur konsumieren – und sich fragen: “Was ist UNSER Verständnis von einem MQL?”

Kalender: Dein erstes Jahr nach Kick-Off

In Marco's Case sah das erste Jahr so aus:  

• Q1 = Gewöhnungsphase. Gib den Teams Zeit, sich an den neuen Kennzahlen zu orientieren und sich in der neuen Zusammenarbeit zurechtzufinden.
• Review nach 6 Monaten: Erste messbare Impacts
• Nach 12 Monaten: System voll eingespielt

Phase 2: Umsetzung – Die Content-Map deiner kühnsten Träume

Nun geht es ans Eingemachte: Den Treibstoff, den Kleber, den Content. Über alle sieben Phasen des Bowties hinweg wird die Rolle von Content definiert und in verschiedene Formate übersetzt – alle sieben Phasen verfügen über eigene Content-Formate und KPIs.

1. AWARENESS‍

verantwortlich: Marketing Lead

Ziel: Problemerklärung und Positionierung als potenzieller Lösungsanbieter.

Content Formate:

• LinkedIn Posts (organisch & paid)
• White Papers über Problemlandschaft
• Podcasts (Thought Leadership)
• Reports mit Vorher/Nachher-Darstellung

KPIs:

• Reach im ICP
• ICP Engagement Rate
• Website Besuche
• White Paper-Downloads

“Wenn du überlegst in der Awareness, da weiß der Kunde noch gar nicht, dass er ein Problem hat. Wie kläre ich den Kunden über das Problem auf? [...] Welche Botschaften müssen wir in Richtung des Marktes liefern?”

2. EDUCATE

verantwortlich: Marketing Lead

Ziel: Vertrauen schaffen & Problemverständnis vertiefen

Content Formate:

• Webinare (interaktiv, problemfokussiert)
• Use Cases nach Industrie
• How-To Guides ("Deine ersten Schritte")
• Industry Trends (z.B. Healthcare vs. Public Sector unterscheiden)

KPIs:

• MQL zu SQL Conversion (in Relation zur Benchmark)
• Quality Score der MQLs

Hier folgt der erste kritische Übergabepunkt: Es benötigt fest definierte Voraussetzung für die Übergabe zu SDR.

• ICP-Passung erfüllt (in Marcos Case: HR-Tech-Kontext, SMB, mit offenen Positionen, HR Team mit mind. 10 Köpfen)
• Intent Score erreicht (z.B. 3-5 Touchpoints)
• Engagement nachgewiesen (z.B. Teilnahme an Webinaren, Kontakt auf LinkedIn)

Für das Intent Scoring setzte das Team Sales Viewer ein, um Website-Besuche auf Unternehmensebene zu tracken – insbesondere Produktseiten und Preisseiten. So konnten sie sehen, welche Unternehmen echtes Kaufinteresse signalisierten, bevor der SDR zum Hörer griff.

Jetzt weiß der Kunde bereits, wer du bist, welches Problem er hat und wie du es lösen kannst. Die Gesprächsbereitschaft ist wesentlich höher. Die perfekte Chance für einen SDR-Call:

“Guten Tag, ich habe gesehen, Sie haben sich unser White Paper heruntergeladen, Sie haben sich auch unsere LinkedIn-Page angeguckt und waren auch in unserem Webinar. Auf Ihrer Website sehe ich aktuell 15 offene Positionen, teils schon seit mehr als 3 Monaten vakant. Ich stelle Ihnen gerne kurz vor, wie unsere Lösung dabei hilft, auch schwer zu  besetzende Positionen kurzfristig mit A-Kandidaten zu besetzen.”

…klingt schon ganz anders als ein Cold Opener auf LinkedIn.

3. SELECTION

verantwortlich: SDR → AE

Ziel: Qualifizierung (Pain, Buying Group, Use Case)

SDR qualifiziert nun 3 Kern-Kriterien:

1. Pain: Hast du den Schmerz, den ich vermute?
2. Buying Group: Hast du Budget? Bist du Entscheider/Teil der Buying Group?
3. Use Case: Würde dieser Use Case sinnvoll bei dir passen?

Content Formate:

• Case Studies (ICP-spezifisch)
• Use Case Beschreibungen
• Kund:innen Webinare (Lunch & Learn, echte Kund:innen berichten)
• ROI-Kalkulatoren (High-Level auf Website, detailliert mit AE)

KPIs:

• SQL zu SAL (Sales Accepted Lead) / Demo Conversion
• Oder alternativ, für ein schlankes Dashboard: SQL zu Close

“In der Selection würdest du im besten Fall direkt mit dem Kunden sprechen. Der hat ausreichend viele Informationen bekommen. Er hat schon eine Vorauswahl von potenziellen Anbietern getroffen und weiß, Anbieter 1, 2 und 3 sind für mich relevant. Ich vergleiche es noch mal in Detail und dann möchte ich mir eine Demo angucken.”

Der Übergabepunkt:

• SQL mit validierten Pain definiert
• Use Case-Fit bestätigt

…Bahn frei für den Account Executive.

4. COMMIT

verantwortlich: Account Executive Lead

Ziel: Deal Close & Entscheidung absichern

Content Formate:

• Pitch Deck mit Value Fokus*
• Roadmap Templates
• Verträge (nicht wirklich Content, aber Teil des Prozesses)

_{*KRITISCH beim Pitch Deck: Kein Feature-Fokus, sondern echter Value. "Was ist das konkrete Versprechen, das ich dir mache? Welchen Impact kannst du erwarten?", NICHT: "Warum ist der Button blau und nicht gelb?"}

KPIs:

• Win Rate
• Initial Customer Value (durchschn. Deal Size)
• Time to Close

Einheitlicher und vorbereiteter Content entlastet die Verkäufer:innen: Anstatt selbst an Powerpoints zu basteln, können sie sich auf ihren echten Job fokussieren.

“Der Seller gehört ans Telefon, der Seller gehört an die vorderste Front zum Kunden und der braucht Produktivität [...] ansonsten wirst du feststellen, deine Seller, die sind nicht in der Umsatzproduktivität, wie du sie endlich haben möchtest."

Wichtig für die Übergabe zwischen AE und Customer Success:

• Deal-Kontext (vollständig!)
• Success Plan (was muss passieren für Go-Live?)
• Aufgabenverteilung:
  "Unsere Aufgabe: [3 Dinge]"
  "Eure Aufgabe: [4 Dinge, z.B. API Keys]"

5. ACTIVATE

verantwortlich: CS (Lead), Marketing (Support), Produkt (je nach Setup)

Ziel: Onboarding-Erfolg, schnelle Aktivierung

Content Formate:

• Quickstart Guides
• Setup Videos
• E-Mail-Sequenzen ("Wir vermissen dich, deine Daten warten")
• In-App Notifications
• Wizards ("Deine ersten 3 Schritte")

KPIs:

• Time-to-Value (Wie schnell werden Versprechen erreicht?)
• Active User Rate
• Ratio Non-Active Users
• Early Churn Rate

“Das Thema Aktivierung des Kunden ist immens wichtig – ansonsten stellst du fest: Du hast eine relativ frühe Onboarding-Churnrate. Die Kunden kommen nicht in Nutzung und du kannst sehen: Sobald der Vertrag kündbar ist, sind diese Kunden weg. Das solltest du vermeiden, indem du den Kunden in die Nutzung bringst – und da kann Content auch nochmal klar unterstützen, denn jetzt sitzt der Kunde erstmal vor einem nackten Software-System.”

6. IMPACT

verantwortlich: CS-Lead, Marketing (Support)

Ziel: Erfolg messbar machen, Renewal vorbereiten

Content Formate:

• ROI Reports (aufbereitet von Marketing, mit CS-Input)
• Quarterly Business Reviews mit Templates (standardisiert)
• Impact-Dashboards (idealerweise im Produkt)

KPIs:

• NPS
• Renewal-Bereitschaft (Frühindikatoren)
• Engagement mit Reports/QBRs

Jetzt wird der Kunde zur eigenen Case Study. Wenn der AE 20% Kostensenkung versprochen hat, muss CS das nachweisen: nach 3, 6 und 12 Monaten. Marketing bereitet die Daten auf: Reports, Charts, Vergleiche. Der Schlüssel: Die selbe Sprache sprechen wie der Kunde.

“Der Kunde will ja immer, dass ein Ansprechpartner sein Problem, seine Bedürfnisse und seinen Kontext versteht [...]. Welcher Account Executive ist auf welche zwei, drei, vier Branchen spezialisiert? Dasselbe aber auch im CSM: Dass man wirklich – ich nenne es immer so bisschen flapsig – Stallduft produziert. Dass der CSM auch versteht: Was sind die wesentlichen Themen innerhalb der Healthcare-Industrie oder im öffentlichen Sektor?”

Ein unterschätzter Quick Win: Das Unternehmen hatte vorher keine standardisierten QBRs. Allein die Einführung strukturierter Quarterly Business Reviews – mit klaren Templates und branchenspezifischen Inhalten – veränderte die Kundenbeziehung fundamental.

7. GROW

verantwortlich: CS + AE, Marketing-Support

Ziel: Expansions-Chancen erkennen & umsetzen

Content Formate:

• Kund:innen-Webinare (neue Features, neue Use Cases)
• Use Case Decks (für weitere Probleme des Kunden)
• Expansion Signals (systematisch sammeln)

KPIs:

• Net Revenue Retention (NRR)
• Expansion Revenue
• Cross-Sell / Up-Sell Rate

Hier beginnt das Spiel von vorn: Bestandskund:innen werden ähnlich wie Neukund:innen über weitere Möglichkeiten aufgeklärt. Aber: Hier hat der Customer Success die Hoheit – und die Quota-Carrying-Verantwortung.

Entscheidend dabei: Auch den CS-Erfolg messbar machen.

"In vielen Organisationen hat der CSM kein Umsatzziel. Und das in der Rolle, die für zwei Drittel des Umsatzes verantwortlich ist. [...] Jeder CSM hat eine Umsatzverantwortung und zwar für die Renewal Rate und für die Rettention."

‍

Das verbindende Element: Die Content-Library

Der Content wird für alle sieben Phasen und für jede:n zugänglich in einer Content Library gesammelt – nach Phasen sortiert, nicht nach Format. So findet jede:r Akteur:in den passenden Content für seine oder ihre Phase – Marketing hat die Verantwortung über die zentrale Qualitätssicherung und die Content-Strategie.

“Wir möchten systematisieren: Dass Content auch zum Wachstumstreiber wird und das verbindende Glied entlang der ganzen Phasen ist.”

Die Vision: Seller sollen keinen eigenen Content mehr erstellen – die Content-Adoption soll von 30% auf 70-80% steigen. Das Narrativ und Wording bleibt somit einheitlich über alle Touchpoints. Gleichzeitig gibt es einen festen Feedback-Loop für die Themenfindung: SDRs und AEs sammeln in täglichen Gesprächen, welche Argumente funktionieren und welche Probleme aufkommen – dieser Input geht zurück ins Marketing, wo die Hoheit über die Content Creation liegt.

Das Ergebnis: Qualitativ hochwertiger UND inhaltlich relevanter Content – dank Teamwork.

Phase 3: Optimierung – KPI-Rollout & Incentive Alignment

Wer Ziele setzt, muss sie auch messen können. Dafür braucht es ein gemeinsames Dashboard – inklusive einheitlicher Definitionen. MQL, SQL, SAL und die Kriterien für die Übergänge dazwischen sind nicht verhandelbar: Alle müssen wissen, worüber sie sprechen.

Das gilt auch bei den akquirierten Kund:innen: Es muss ein klar geteiltes Bild davon herrschen, was der ICP ist, der angesprochen wird.

Entscheidend wird es auch nochmal bei den verbundenen Anreizen.

→ Marketing

“Warum incentivierst du [Marketing] nicht auf Created Pipeline? [...] Das verändert das Warum – und das Wie so ein Marketing Team eigentlich auf die Zahlen guckt.”

Anstatt auf die Anzahl an MQLs zu optimieren, sollte der Fokus auf der Created Pipeline ausgerichtet werden. Kein Lead-Volumen mehr, sondern die Frage, ob im nächsten Schritt daraus auch eine belastbare Pipeline entsteht. Damit bleibt das Marketing auch dann noch in der Verantwortung, wenn der Lead bereits übergeben ist.

→ SDR

Der Erfolg des SDR wird nicht nur an SALs (Sales Accepted Leads) gekoppelt, sondern auch an Initial Revenue – nicht nur an die Anzahl der Übergaben.

→ Account Executive

Marcos Empfehlung:

“Ich würde immer empfehlen, 80 % des Bonus daran zu hängen [Erstabschluss] und 20 % an Renewals. Und plötzlich [hat] der Account Executive Interesse daran, vernünftige Übergaben zu machen, alle Informationen an CS zu übergeben, nicht zu oversellen.”

Automatisch sorgen AEs dafür, dass der CS einen guten Job machen kann: Das System greift aus Eigeninteresse ineinander.

→ Customer Success

Weg mit NPS und schwammigen “Happiness-Metriken”. Stattdessen harte Umsatzziele setzen: Renewal Rate und Expansion Revenue messbar machen und bewerten.

Der Outcome ist so simpel wie überzeugend:

“Plötzlich haben alle ein großes Interesse in die selbe Richtung zu laufen, nicht im Silo zu denken.”

Meeting-Strukturen

Je nach Unternehmen benötigt es unterschiedliche Meeting-Strukturen, die dem GTM-Team und der Branche gerecht werden. In Marcos Case Study sah das fertige System wie folgt aus:

Wöchentlich: Damit das System glatt läuft, werden regelmäßige Sync-Meetings innerhalb des Go-to-Market-Teams etabliert. In intensiven Phasen wöchentlich, ansonsten zweiwöchentlich setzen sich die Leads zusammen und fokussieren sich auf:

• Pipeline Review
• Lead-Qualität
• Kampagnen-Performance
• Qualitative Ad-hoc Themen

Zweiwöchig: Revenue Content Call zwischen AEs und Marketing, bei denen offenes Feedback stattfindet:

• Content Performance
• Welcher Content bringt gute Leads?
• Themenfindung (Feedback von Sales an Marketing)
• Ideenvorschläge

Monatlich bis quartalsweise:  Leadership Review mit den GTM-Leads und der Geschäftsführung, um:

• den Gesamtprozess zu verstehen
• Schwachstellen zu identifizieren
• Conversion Rates über alle Phasen festzuhalten

Unregelmäßig: CS-Marketing-Syncs für:

• Renewal-Content
• ROI-Stories
• QBR-Support

Watch out for: The Human Factor

❗️ Change Management: Wie immer gibt es Early Adopters (”endlich!”) und Widerständler (”lief doch immer gut”). Erwarte kein überschwängliches Feedback.

❗️Zeitrahmen realistisch halten: Plane eine Lernkurve von 3-6 Monaten ein – danach kannst du Impact nachweisen für mehr Buy-In.

❗️Schrittweise vorgehen: Alles auf einmal verändern ist zu viel – gerade bei alt-eingewachsenen Strukturen greifst du tief in das erlebte tägliche Leben der Mitarbeiter:innen ein.

Die Ergebnisse: Die Key-Metriken glänzen

In Marcos Fall zeigten sich bereits nach 30-60 Tagen erste Verbesserungen bei Aktivierung und Onboarding. Teams gewöhnten sich an die neue Meeting-Routine.

Nach 90 Tagen stieg die MQL → SQL-Conversation merklich – Verkaufszyklen verkürzten sich.

Am offiziellen Review-Punkt nach 6 Monaten zeigten alle Key-Metriken deutliche Verbesserungen:

📈 MQL → SQL Conversion von 10 % auf ~15 %:  +50 %

📈 SQL → Close Rate von 20 % auf 25 %: + 25 %

📈 Sales Cycle von 45 Tagen auf 36 Tage: -20 %

📈 Time-to-Value von 40 % auf 70 %: +75 %

📈 Net Revenue Retention von 108 % auf 121 %: +12 %

📈 Content-Adoption (Sales) von 30 % auf 70 %: +133 %

Last but not least: Die qualitativen Effekte. Marcos Maßnahmen verbesserten nicht nur die harten Zahlen, sondern auch:

• die Lead-Qualität
• die Sales-Produktivität
• die Team-Dynamik
• die Customer Experience

Auf einen Dankesbrief wartet Marco zwar bis heute vergebens – aber für ihn liegt der größte Triumph darin, dass kein Team zurück in den Silo-Zustand will. Wie der Ostwestfale sagt: “Nicht geschimpft ist Lob genug.”

Marcos goldene Takeaways: Was nimmt er mit?

#1: Eine gemeinsame Sprache ist das A und O

“Eine gemeinsame Sprache entwickeln, also das Verständnis über Bauteil, Definition, was ist ein Prospekt, was ist ein SQL etc. Das jeder weiß: Anhand welcher Kriterien messen wir das? Warum messen wir das?”

Gemeinsame Definitionen eliminieren das “Nicht meine Verantwortung”-Denken. Es schwirren keine unabgestimmten Weisheiten durch die Flure – jeder hat Klarheit darüber, wann er einen Lead zurückweisen kann, oder sogar muss.

#2: Content als System, nicht als Kampagnen-Spielerei

Content muss in jeder Phase zur Verfügung stehen – nicht bloß im Pre-Sale. Strukturiert wird die Library nach der Customer Journey durch die Bowtie-Phasen hindurch – Marketing behält Creation-Hoheit, aber Sales und CS liefern Input aus echten Kundengesprächen. Das Narrativ bleibt einheitlich, Content unterstützt alle Phasen der Revenue Architektur – und alle sind sich dessen Wert bewusst.

“Ich glaube, das Grundverständnis ist, dass es ein Teil des Systems ist und nicht irgendwie eine Kampagnen-Spielerei. Das haben viele nicht.”

#3: Verbundene Incentives sind der Game Changer

Jede:r Akteur:in in der Kette braucht Anreize, die ihn oder sie mit dem nächsten Schritt verbinden. Verantwortlichkeiten enden nicht mit der Übergabe – Marketing misst nach Created Pipeline, SDR nach Accepted Leads und Initial Revenue. CS bekommt harte Umsatzziele statt KPIs nach Bauchgefühl.

"Der wesentliche Unterschied zwischen dem Funnel und dem Bowtie ist für mich: Der Bowtie ist ein Mindset, wo wirklich alle Akteure, die beteiligt sind in der Wertschöpfung, in ein Framework einstimmen. Jeder weiß, warum tut er eigentlich was – und wie wirkt es."

Marcos Take auf guten Content in einer AI-Welt? Er gewinnt wenn…

“…er demokratisiert ist, aber das Alignment trotzdem Leadership Aufgabe bleibt. [...] Jeder Akteur in diesem Go-To-Market-Team braucht einen Zugang zu guten und in der jeweiligen Phase relevanten Content. Das ist die Demokratisierung.”

Er ist der Überzeugung: Dieses System funktioniert in jedem Unternehmen, ganz gleich, wie groß. Am Ende zählt nicht nur das Framework, sondern das Mindset: “Wir haben aufgehört, Marketing und Sales zu synchronisieren – wir haben sie integriert.”

Und jetzt Hand auf’s Herz: Wie sieht es bei euch aus? Bist du noch Teil einer Silo-Abteilung oder denkst du schon als Go-to-Market-Team?

tl;dr: FAQs

Was ist der Hauptunterschied zwischen Funnel und Bowtie-Modell?

Der klassische Funnel endet mit dem Deal und fokussiert nur auf Neukunden-Akquisition. Das Bowtie-Modell umfasst den kompletten Customer Lifecycle und berücksichtigt, dass in SaaS-Modellen ab Jahr 3-4 etwa zwei Drittel des Umsatzes aus Expansion und Retention stammen. Es schafft ein gemeinsames Mindset für alle Go-to-Market-Akteure –von Marketing über Sales bis Customer Success.

Wie lange dauert es, bis das Bowtie-Modell messbare Ergebnisse zeigt?

Erste messbare Impacts sollten nach 6 Monaten sichtbar sein (z.B. +50% MQL→SQL Conversion im Referenzprojekt). Das erste Quartal dient hauptsächlich der Gewöhnung an neue Prozesse, Kennzahlen und Zusammenarbeitsformen. Nach 12 Monaten sollte das System voll eingespielt sein und weitere Optimierungen ermöglichen.

Muss Content für jede Bowtie-Phase komplett neu erstellt werden?

Nicht zwingend. Oft existiert bereits Content – er muss nur systematisch den Phasen zugeordnet und qualitätsgesichert werden. Marketing behält die Hoheit über Content-Creation (Qualität, Narrativ, Wording), während Sales und CS Input aus echten Kundengesprächen liefern. Ziel ist eine zentrale Content Library, strukturiert nach Phasen, mit 70-80% Adoption durch Sales.

Warum sollte Customer Success eine Umsatzverantwortung haben?

In SaaS-Modellen verantwortet CS faktisch zwei Drittel des Umsatzes durch Renewals und Expansion. Ohne Umsatzziele für Renewal Rate und Expansion Revenue fehlt der Anreiz, Kunden aktiv zum Erfolg UND zum Wachstum zu führen. "Happiness-Metriken" (NPS, CSAT) allein reichen nicht – CS muss Quote-Carrying sein, genau wie Sales.

Funktioniert das Bowtie-Modell auch für kleinere Teams?

Ja, die Prinzipien gelten unabhängig von Unternehmensgröße – von ca. 5 Personen bis 5.000+. Sobald mehr als eine Person am Go-to-Market beteiligt ist, braucht es gemeinsame Sprache, klare Übergabepunkte und verbundene Anreize. Die Mechanik bleibt gleich; nur der Abstimmungsaufwand variiert.